所谓万物到家，其实就是近场电商，只是美团用了一个新词而已。
在这个赛道，其实阿里手中的牌更多，但是，由于体系庞杂，难以整合，各个板块的协同一直是个问题，优势也一直停留在理论阶段，谁来整合将是一个难题。
如何定义“万物到家”？无非把消费者想要的几乎任何商品在半小时内送达，也就是所谓的近场电商。
万物到家是美团（03690.HK）率先提出的概念，美团也是目前这一赛道最被看好的选手之一，原因无非是基于450多万骑手构成的庞大配送网络，只要美团能够打通各个终端商家，就能实现万物到家的目标。
不过仔细想想，万物到家也是电商的一种形态，是近场电商发挥到极致的变种，而对电商来说，最重要的莫过于强大的供应链。美团的骑手网络纵然强大，也只在同城配送环节领先，陆玖财经在《美团布局前置仓，京东速度成往事，电商洗牌》中提到，“美团的模式也有一个核心问题，前置仓只能占据一部分固定SKU，想要短期内实现全方位SKU覆盖，不太可能”。京东（09618.HK）的优势是仓储和物流，但同城配送方面相对较弱。
单从各家手中现有的牌看，阿里(09988.HK) 表面上的优势可能更大一些，因为它手中的牌无疑是最全的，在供应链仓储、物流、货源、交互四大方面单独表现都不错，甚至保持领先地位。
但是，由于体系庞杂，难以整合，各个板块的协同一直是个问题，优势也一直停留在理论阶段。阿里离实现万物到家，可能只有一个“超级入口”的距离，而这段距离，需要靠业务整合来填补。
仓储，特别是前置仓，在万物到家中处于重要地位，配送速度是竞争力之时，谁家仓储离消费者更近，谁就有离终点更近的起跑线。然而，离消费者更近，往往意味着更高的建设、维护成本，和更长的投资回报周期，这个问题看叮咚买菜（DDL.US）和每日优鲜（MF.US）这两个依然大额亏损的生鲜电商，就能略知一二。除了贵，好的地理位置可能已经被竞争对手率先占领了，就算资金充足也只能望仓兴叹。建仓只是第一步，想要提高运营效率，还需要通过长期实践加模型，了解每种商品的周转率，才能计算出每种商品的补货频率和补货量。优化的过程中，要么货品积压导致资金周转慢或者资金浪费，要么供给不足，不能满足消费者需求。总之，从选址、建仓到达到相对不错的运营效率，需要不短时间。这也就是为什么阿里牵手高鑫零售时，不少人觉得阿里主要看上了高鑫零售的仓储体系。作为成熟线下品牌，高鑫零售的店面配有自建仓储，并且仓库的运营已经经过时间检验，现在留存下来的，无论位置还是进货安排，只需要日常优化，不需要大幅度改变。苏宁同理，其供应链仓储体系已经历经迭代，是成熟的体系，阿里可以直接用现成的。当然，在仓储方面，阿里并非彻底坐享他人之成就。阿里自有的线下业态，盒马，同样有自己的仓库，并且同样经过了多年优化。可以说阿里在前置仓方面比其他电商起步早，前置仓的规模、种类等覆盖面也更广。对阿里来说，成熟的前置仓为其节省出来的时间，在抢跑万物到家赛道时非常宝贵。
物流可以分两部分来看：远场物流和同城配送。之所以远距离配送在万物到家时代同样重要，是因为从原产地或工厂到前置仓的物流，是前置仓物流正常周转的保障。京东物流（02618.HK）十年磨一剑，打造了世界领先的远场物流体系，在同城配送方面却有些空白，直到京东成为达达集团（DADA.US）的控股股东，才部分填补了同城配送的不足。然而，现在说起京东物流，大多数人的印象还是送快递的京东小哥，而不是达达骑手。美团自有的物流体系只有400多万骑手编织的同城配送网络，在即时送达方面有优势，但远场物流能力是美团所缺失的。阿里是难得的远近场物流体系齐全，并且都处于头部梯队的企业。同城配送领域，饿了么有自己的“蓝骑士”，能满足即时配送的需求，在特定领域，比如盒马新开的“X18酒窖”甚至能做到最快18分钟达；远场物流走的是用资本换时间的路，先后整合了三通一达，拥有了自己的菜鸟网络。近几年，唱衰三通一达的声音不绝于耳，菜鸟网络的价值也随之受到质疑。直到今年本来被资本和消费者看好的顺丰（002352.SZ）突然业绩暴跌，大家才发现原来物流竞争激烈之时，企业的日子都不好过，而拥有三通一达的菜鸟业务体量依然领先。简单计算得出，仅申通（002468.SZ）一家，今年1-7月总业务单量就达到57.25亿，而顺丰同期的运单量为59.82亿。加上其他两通一达，阿里手中的物流运力之强大清晰可见。今年，阿里控股高鑫零售（06808.HK）、入驻苏宁（002024.SZ）后，这两者分别已有的商超、数码家电物流配送网络也可以为阿里所用，阿里的物流体系进一步强化。所以，阿里的整体物流能力，不可谓不强。但是，关键是其整合能力。毕竟饿了么、菜鸟、三通一达都分属不同的公司。跟美团相比，更显得分散和不够体系化。而万物到家要求的物流能力，尤其是最后一公里的物流能力，似乎更高。
保证稳定充足且质量过关的货源供给，是做电商的基础，同样也是实现万物到家的前提。各大电商为了控制成本，都开始采用源头直采、走进工厂等方式，阿里也不例外，以盒马为例，盒马可以把云南鲜花卖到全国，并让各地农产品通过盒马走出本地，让更多人吃到。和大多数电商不同的一点，是阿里在亲自深入原产地的同时，没有忘记供应商、社区小店等各个分散的节点，为品牌入场降低门槛，用科技和平台为它们赋能。比如2018年，盒马表示，不向供应商收取任何进场费、促销费、新品费等传统零售行业名目繁多的渠道费用，围绕买手制打造“新零供”关系。现在，盒马“X酒窖”成立，入驻的酒水品牌同样不需要交入场费。新零供1.0时代掀了传统零售商靠收取各种渠道费用躺赚的桌子，但授人以鱼不如授人以渔，进入新零供2.0时代，阿里更多的是想将自己的技术和经验，与合作伙伴共享，比如共同孵化供应商的新品（即C2M），将运营过程中的经验、打造网红品的能力等等，模块化输出给供应商，与供应商一起成长。从表面上看，阿里少赚了一大笔钱，而实际上是阿里收获了一大批相互信任的合作伙伴。例如阿里社区电商事业群（MMC），持续多年为夫妻老婆店打造快消品牌数字化分销渠道，助力它们实现数字化升级。阿里收到的回报，则是更多小的终端融入到阿里的社区电商业态，这些小的终端离消费者更近，是阿里实现万物到家的重要力量。近半年，饿了么在新零售、生活服务领域发展迅速，从充电宝业务、生鲜买菜业务到各种“送万物”，离不开众多外部伙伴的支持，而这根本上得益于阿里开放的态度。相较于美团更多的自建业务，饿了么的外部“触角”更多。此外，阿里跟假冒伪劣商品有长期斗争经验，盒马从开始就赋予了大多数商品溯源的功能，无论是X18酒窖中的茅台，还是售卖的海鲜，都可以通过扫码查看原产地或者验真伪。
梳理下来发现，美团干的事，阿里都能干，而阿里多年打造好的线下布局更完善，实力更雄厚，美团未必在短期内能超越。为什么拥有一手好牌的阿里，暂时没压得住美团？原因可能是万物到家虽不局限于阿里对本地生活的划分，但消费者的需求一定是在本地日常生活中产生的。阿里主要的问题，是缺少一个在本地生活领域聚拢流量、搭建消费场景的超级入口。流量问题比较微妙，很多人不理解为什么拥有超过8亿月活的淘宝会缺流量。本质上，阿里的流量大多是低频的，比如一天两次逛淘宝的人，大概率远远少于一天两次点外卖的人。阿里的高频流量在高德地图、支付宝、大文娱，其中大文娱和本地生活不强相关，支付宝更多是被第三方应用调用，工具属性比平台属性更强。而高德在大城市的强需求，要远远高于中小四五线城市。总结一下，阿里缺的是可变现的高频流量。不过这个问题并非最关键的，互联网巨头流量在看得见的未来将打通，买流量的成本将急剧下降，这对缺流量的阿里来说将是重大利好。相比之下，消费场景的问题更加棘手。阿里现有的消费场景，要么与本地生活关联性较弱，比如淘宝、天猫等远场电商，或者大文娱；要么处在人们消费决策链的下游，比如支付工具支付宝。通过支付宝带动本地生活本身就是个伪命题，因为人们的逻辑是先找吃喝玩乐再付款，而不会先想到付款工具再去找吃喝玩乐。这些问题并非没有解决方案，那就是整合现有业务，将已有的消费决策链各环节打通。但阿里体系庞大，业务之间多有牵扯，协同起来并不容易，因此多年手握好牌却迟迟不能整合。新建一个统一的超级入口，推广起来也未必容易。此时，可能需要一个有公信力、能够并敢于放手去做的人，为阿里打通通向万物到家的路。阿里发展本地生活，万事俱备。选来选去，发现高德是几乎唯一的线下超级入口。现在，今年开始，俞永福统管包括高德、飞猪、饿了么在内的本地生活，在营销上逐步发力，最终，不知他是不是能打通这条路的人，是否能为阿里带来这阵东风？阿里的船，也许过于庞大，以至于每一次整合，都是牵一发而动全身，这就是大的苦恼。
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